Contractmanagement ICT-contracten

Met de term ICT-contractmanagement wordt gedoeld op het contractmanagement van ICT-contracten tussen afnemers en leveranciers. Kenmerkend voor ICT-contracten is dat complexiteit en omvang kan leiden tot ICT-geschillen waarin beide partijen middels een advocaat tegen elkaar komen te strijden. Dergelijke geschillen leiden evident tot verslechtering of totale afbreuk van de relatie tussen de partijen en niet zelden zullen de advocaten vooral een rol spelen bij de totstandbrenging van een exit of een procedure bij de rechter (of zoals zo vaak beide). Professioneel contractmanagement kan veel geschillen en conflicten voorkomen of in ieder geval de gevolgen en de schade beperken. 

Hieronder volgt een inleiding contractmanagement ICT-contracten. Daarbij wordt ook ingegaan op de maatregelen die deel uitmaken van contractmanagement.  

Onderaan de pagina treft u Downloads aan van diverse artikelen en presentaties over contractmanagement ICT-contracten en ICT-geschillen. Klik hier op een van de links voor meer informatie over de vele verschillende typen ICT-contracten, over het gebruik van algemene voorwaarden bij ICT-contracten, over risicomanagement ICT-contracten tijdens de looptijd van een contract en over Service Level Agreements voor ICT-contracten.

Inleiding contractmanagement

ICT-contracten worden in de regel, met name bij complexe of grote ICT-contracten, aangegaan met verhoogde aandacht van directie en management, experts vanuit verschillende disciplines (projectmanagers, controllers) en onder juridische begeleiding van advocaten en bedrijfsjuristen. Regelmatig verdwijnt het contract na ondertekening in een lade om er pas weer uit te komen bij een geschil. Dan blijken wijzigingen te zijn opgetreden, extra werkzaamheden te zijn uitgevoerd, nieuwe risico’s te zijn ontstaan en aanvullende afspraken te zijn gemaakt die niet of onvoldoende zijn doordacht of uitgewerkt en die de bron vormen van geschillen of tenminste ongenoegen. Op dat moment is de kans ook groot op een juridisch geschil dat bij de advocaten of juristen belandt. 

Een les die hieruit kan worden geleerd is dat na ondertekening van het contract ook contractmanagement moet plaatsvinden. In de praktijk blijkt dat leveranciers en opdrachtgevers die actief contractmanagement bedrijven daarmee het succes van contracten significant bevorderen. Succes behelst het behalen van de contractdoelstellingen. Nog te vaak blijkt de actieve sturing op het ICT-contracten ad hoc plaats te vinden en onderbelicht te blijven. 

Praktijkcase: Van wie is de (eigendom van de) applicatie?
Onlangs weer kwam een grote internationale speler tot de ontdekking geen intellectuele eigendomsrechten te kunnen doen gelden op een door en voor haar ontwikkeld softwaresysteem. Ooit was met een leverancier een raamcontract voor detacheringsdiensten gesloten op basis waarvan alle auteursrechten op de te ontwikkelen software en documentatie aan de opdrachtgever toekwamen. Echter nadien waren door dezelfde leverancier werkzaamheden verricht die niet onder de raamovereenkomst vielen, waarvoor geen contracten waren opgesteld en waarbij de intellectuele eigendomsrechten dus niet waren geregeld. Daardoor bleven de intellectuele eigendomsrechten liggen daar waar ze waren ontstaan: bij de leverancier. Ergo de leverancier – die ook voor concurrenten van de opdrachtgever werkzaam was – bleek tot grote frustratie van de opdrachtgever rechthebbende te zijn geworden van een informatiesysteem waarin waardevolle en gevoelige kennis van de opdrachtgever was verwerkt. Leverancier en opdrachtgever, die aanvankelijk als partners samenwerkten, stonden plots als kemphanen lijnrecht tegenover elkaar. De partijen hadden - met ongetwijfeld van beide kanten de beste bedoelingen - een in de ICT-wereld klassiek geschil waardoor aan beide kanten de advocaten in stelling werden gebracht. 

Noodzaak van contractmanagement
De praktijk is weerbarstiger dan de theorie. Project- en servicemanagers concentreren zich op de inhoudelijke afspraken waardoor de overige afspraken uit het oog verloren worden. En regelmatig raken contracten zoek, bevatten ze onvoldoende handvatten om de contractdoelstellingen te kunnen realiseren en bevatten ze hiaten en onduidelijkheden. Dit alles leidt tot discussie tussen de contractspartijen. En als er veel gediscussieerd moet worden dan is de uitkomst al snel één ontevreden partij en mogelijk twee. In het uiterste geval kan dit leiden tot geschillen waarvoor de rechter nodig is om een oplossing te brengen. Zeker bij overeenkomsten die direct het eigen business resultaat beïnvloeden is het noodzakelijk om actief te sturen op een deugdelijke nakoming en juist ook na ondertekening continu grip te houden op de set van afspraken tussen partijen. Alleen dan wordt de geprognosticeerde winst bereikt, worden verwachtingen over de kwaliteit van dienstverlening gerealiseerd en kan bovendien ook nog de kans worden gereduceerd op ontsporing van een complex ICT-project of verstoring van de ICT-dienstverlening en mogelijk de relatie tussen de partijen bij de overeenkomst.

Het vakgebied contractmanagement en haar professionalisering
Contractmanagement komt tot wasdom als gevolg van steeds omvangrijkere dienstverleningscontracten. Denk in dat verband aan de vele vormen van verregaande outsourcing van (kern)activiteiten door bedrijven en organisaties en de noodzaak van het ontwikkelen van de regierol vanuit de afnemer. De noodzaak voor contractmanagement vindt zijn aanleiding en noodzaak in toegenomen complexiteit (juridisch, technologisch, organisatorisch), omvang en financieel belang van ICT-contracten. Een contract ter waarde van vele tientallen miljoenen op jaarbasis is geen uitzondering meer. Daarnaast hebben zich ontwikkelingen voorgedaan die grotere aandacht hebben gevraagd. Denk dan aan:

  • wet- en regelgeving inzake aanbestedingen (nationaal en Europees)
  • vraagstukken inzake compliance (Sarbanes-Oxley Act, Code Tabaksblat),
  • Branchespecifieke voorschriften en de rol van toezichtautoriteiten (onder meer in de medische, financiële en verzekeringswereld)
  • De wet- en regelgeving inzake integriteitstoetsing (zoals bij de overheid en in de financiële sector)
  • Steeds verder toenemende internationale dimensies bij contracten
  • Sterke verhoogde aandacht voor en verscherpte wetgeving op het gebied van pricacy en zwaardere eisen aan security (de Wet Datalekken en thans de Algemene Verordening Gegevensbescherming)

De juridische focus op de ICT-contracten was al groot. Juridisch wapengekletter en advocaten die worden ingeschakeld naar aanleiding van de teleurstellende uitvoering van ICT-contracten zijn een bekend verschijnsel. Met het toenemen van het belang van contracten (zoals bij outsourcing van activiteiten die dicht aanliggen tegen of het hart vormen van de activiteiten van bedrijven en organisaties) krijgt contractmanagement een prominente rol.

Ondanks de toegenomen noodzaak en een stijgende aantal aangeboden cursussen, workshops en publicaties over het onderwerp, kan de professionaliteit van contractmanagement bij organisaties nog een stuk worden verhoogd. Idealiter wordt aan zowel de kant van de opdrachtgever als aan de kant van de opdrachtnemer contractmanagement ingericht. Bij een aantal van de grote dienstverleners en opdrachtgevers heeft contractmanagement van ICT-contracten een volwassen status bereikt en krijgen contracten – vanaf een zekere grootte of belang – een contractmanager toegewezen. De contractmanager is het meest effectief als hij/zij multidisciplinair is ingesteld: het gaat immers om juridische, commerciële, en organisatorische kanten van het contract. De contractmanager vormt de liaison tussen de organisaties van de leverancier en de opdrachtgever. Bij veel andere organisaties en bedrijven is het contractmanagement nog niet een benoemd proces en zijn de noodzakelijke activiteiten versnipperd of geheel dan wel ten dele afwezig. 

Contractmanagement steeds meer noodzaak
Contractmanagement wordt steeds meer noodzaak. Het voorkomt dat partijen na het aangaan van de contractuele relatie de verwachte winstmarges zien verdampen respectievelijk de beoogde kwaliteit van de diensten bij lange na niet gerealiseerd worden. Het is geen wondermiddel. Wel is het voor opdrachtgever en opdrachtnemer een effectief instrument om de contractuele verantwoordelijkheid adequaat in te richten en de doelen van een contract daadwerkelijk te bereiken.

Nederlandse Beroepsvereniging voor Contractmanagement
Vanuit de ICT-sector is het initiatief genomen tot de vorming van een beroepsorganisatie voor contractmanagement. Door een aantal partijen van zowel leveranciers- als opdrachtgeverszijde werd in juni 2010 de Nederlandse Beroepsvereniging voor Contractmanagement (NBCM) opgericht. De vereniging stelt zich de professionalisering van contractmanagement ten doel en richt zich tot contractmanagers in de ICT-branche en andere branches. Dit doet zij onder meer door het stimuleren van certificering en het bieden van een platform aan contractmanagers voor uitwisseling van kennis en best practices. Zie de site van de organisatie www.nbcm.nl.

Wat is contractmanagement? Een verkenning van gehanteerde definities

Zeker binnen de ICT-sector is contractmanagement reeds als aandachtsgebied gedefinieerd en van een werkwijze voorzien. Maar ook in andere sectoren zoals de maritieme wereld, de zorg en de facilitaire dienstverlening is contractmanagement een issue. Rietveld (zie hieronder literatuur) verstaat onder contractmanagement het proces dat "beide partijen in staat stelt aan hun contractuele verplichtingen te voldoen". Van Beckum en Vlasveld (zie hieronder literatuur) hanteren als definitie “het op operationeel niveau managen van alle contractueel vastgelegde verantwoordelijkheden, verplichtingen, procedures, afspraken, voorwaarden en tarieven rond een bepaalde overeenkomst plus het managen van alle onduidelijkheden, hiaten of gewenste wijzigingen daarin”. Zij hebben dus ook oog voor relatiemanagement en wijziging van een overeenkomst na initiële aanvang. 

Het vormgeven van de wijziging van contracten is een belangrijk deel van contractmanagement
Contractmanagement speelt op alle niveaus: operationeel, tactisch en strategisch. Maar, en daarin ligt de zwakte van de door Rietveld gehanteerde definitie, het gaat veel verder dan alleen ervoor zorgen dat de nakoming mogelijk wordt gemaakt van de overeenkomst. Juist wijzigingen van de overeenkomst na aanvang van het contract moeten gefaciliteerd worden.

Contractmanagement omvat alle maatregelen gericht op het deugdelijk en naar tevredenheid uitvoeren van de overeenkomst met het oog op de te bereiken doelen. Dat kan bestaan uit:

  • Het bewaken van de nakoming van verplichtingen door de wederpartij en door de eigen organisatie
  • het monitoren van de kwaliteit van de diensten
  • Het zo nodig aangaan van wijzigingen in de overeenkomst
  • Het tijdig identificeren en oplossen van problemen in de dienstverlening of in de relatie met de contractpartij
  • Het waar nodig bijstellen of uitwerken van de afspraken.

Over contractmanagement is inmiddels een aantal interessante publicaties verschenen. Zie hierna onder literatuur. 

Naast de term contractmanagement wordt ook wel gesproken over vendor management of leveranciersmanagement. Daarbij lijkt dikwijls de focus te liggen op de nakoming van de verplichtingen door de andere partij bij het contract. Ten onrechte want het gaat niet om aansturing van de leverancier maar om beheersing van het gehele proces en dan zowel aan de zijde van de opdrachtgever als aan de zijde van de leverancier. 

DE VIER FASEN VAN CONTRACTMANAGEMENT

Het contractmanagement van contracten kan worden onderverdeeld in vier fases De aanbestedings- of acquisitiefase, de implementatiefase, de uitvoeringsfase en de afrondingsfase. De vier fases worden hierna besproken.

1. Aanbestedings- of acquisitiefase

De randvoorwaarden voor professioneel contractmanagement worden gecreëerd aan het begin, tijdens de totstandkoming van het contract. Zeker bij ICT-contracten kan de kwaliteit van het contract zwaktes bevatten. Met name de scope van het contract blijkt geregeld onvoldoende uitgewerkt te zijn. Ook blijken ICT-contracten geregeld te weinig oog te hebben (gehad) voor de wijzigingen die vervolgens optreden. Scope creep en voortschrijdend inzicht zijn risico's die veel aandacht vergen. 

Deugdelijk contract
Het belang van contracten kan niet voldoende worden onderstreept. Een deugdelijk contract is niet een ding op zich maar de uitkomst van een proces waarin de essentie van de afspraken tussen partijen goed is uitgedacht en uitgewerkt in de mate van detaillering die gewenst wordt. Voor een standaard product kunnen de daarvoor geschreven algemene voorwaarden volstaan. Voor meer complexe of minder standaardproducten of diensten is een contract op maat vereist.  

Contractrisicoprofiel
Een korte detacheringsklus kent andere risico’s dan een opdracht op basis van “fixed price/fixed date". Een nuttig hulpmiddel om zicht te krijgen op de risico’s in een contract is het opstellen en bijhouden van een zogenoemd contractrisicoprofiel. Daarmee kan gezocht worden naar de pijnpunten die in een concreet geval bewaakt moeten worden, zoals de kwaliteit van de aangeleverde documentatie, het realiteitsgehalte van planningen, de (in)stabiliteit van subleveranciers of de commitment van de stuurgroep. Door de risico’s te identificeren kunnen ook passende maatregelen worden getroffen. Risico’s bestaan altijd. De vraag is vooral of risico’s acceptabel en/of beheersbaar zijn te maken. Maatregelen (gedurende de contract life cycle) kunnen bestaan uit:

  • monitoren, overleggen (informatie inwinnen);
  • informeren (informatie verstrekken);
  • adviseren (vertellen wat de ander zou kunnen doen/moeten doen, ook weer in gradaties);
  • checken of veronderstellingen juist zijn/kennis aanwezig is;
  • waarschuwen voor risico’s;
  •  escaleren: laten behandelen door personen op een hoger niveau;
  • laten onderzoeken (bepaalde expertise erbij betrekken zoals financieel, juridisch, technologisch);
  • aanvullende afspraken over wijzigingen maken (en schriftelijk vastleggen);
  • opdracht teruggeven/overeenkomst beëindigen;

Praktijkcase: Overeenstemming over essentialia
Een opdrachtgever was in vergevorderde onderhandelingen met een leverancier voor de levering en implementatie van een software oplossing. De opdrachtgever had geen IT-expertise en was zich daar, op het niveau van de werkvloer, goed van bewust.

Op een bepaald moment was een “definitieve offerte” opgemaakt waarin alle essentialia van de beoogde overeenkomsten waren opgenomen en werd aan de leverancier gecommuniceerd dat partijen "er zo ongeveer wel uit waren". Vanuit de organisatie van de opdrachtgever bestond echter nog veel onzekerheid. De leveringsvoorwaarden van de leverancier die van toepassing werden verklaard, zagen er minder plezierig uit. Ook wilde men nog garanties verkrijgen en was het onderwerp privacy (bewerkersovereenkomst) nog niet geregeld. De wensen die nog op tafel werden gelegd, waren voor de leverancier echter niet (meer) acceptabel en de leverancier stelde zich op het standpunt dat er niets meer ging veranderen omdat reeds overeenstemming was bereikt. 

Wat is de les die hier geleerd kan worden? Een belangrijke les was dat voorkomen dient te worden dat juridisch reeds overeenstemming wordt bereikt voordat alles is uitonderhandeld.

Benoemen en toewijzen van rollen
In een vroeg stadium dient te worden benoemd wie welke rol heeft en wat de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Zijn bijvoorbeeld de door medewerkers op de werkvloer gedane toezeggingen bindend of niet? Wie mag wijzigingen goedkeuren, de contracteigenaar, de contractmanager of de projectmanager? Wie mag service levels die afwijken van de overeenkomst, accepteren? Veel contracten blijken in de praktijk op deze punten geen antwoorden te geven.

Vorming van een contractdossier
Bij afronding van de precontractuele fase dient een sluitend contractdossier te worden aangelegd. Voor de uitleg en betekenis van het contract komt het namelijk niet alleen aan op het getekende contract zelf maar ook, en zelfs juist, op informatie die tussen partijen is uitgewisseld. De inhoud van het contract hangt op de wijze waarop dit dient te worden uitgelegd. Contracten draaien in essentie om verwachtingen. Een achteloze toezegging per e-mail door een enthousiaste sales manager kan vergaande consequenties blijken te hebben bij de uitleg van het contract in geval van een geschil. Alle versies van het contract, de commentaren hierbij, presentaties die zijn gehouden, vragen en reacties hierop kunnen van doorslaggevend belang zijn. Ongeacht de vorm. Dus ook verslagen van besprekingen, promotiemateriaal, hand-outs van powerpointpresentaties en e-mailverkeer moeten in het contractdossier een plek krijgen.

2. Contractimplementatiefase

Een contract is niet automatisch operationeel na ondertekening; daar dient het nodige voor ingericht te worden tijdens de contractimplementatie. De contractmanager regelt in deze fase alles wat nodig is om met de uitvoering van het contract te kunnen starten: toewijzing van personen, informeren over taken, administratie inrichten etc. Outsourcingscontracten waarbij de implementatie niet goed verloopt, lopen een groot risico terzake haperingen in de dienstverlening.

3. Uitvoeringsfase

Het is een bekend verschijnsel: de inkt op het contract is nog niet droog of nieuwe wensen en voortschrijdend inzicht leiden tot wijzigingen en soms een herdefiniëring van uitgangspunten die aan de basis lagen van het contract. Partijen moeten periodiek op contractniveau overleg voeren, wijzigingen signaleren, onduidelijkheden oplossen en dan volgens een vaste procedure de nodige (nieuwe) afspraken maken. De contractmanager houdt daarvoor een Dossier Afspraken en Procedures (DAP) bij, waarin namens beide partijen door de daartoe aangewezen personen geldige afspraken worden gemaakt.

Escaleren doe je met elkaar en niet alleen
Wie de dagelijkse praktijk van de uitvoering van contracten kent weet dat de problemen zich veelal op operationeel niveau voordoen: op de werkvloer lopen medewerkers vast omdat zij tegen een issue aanlopen dat buiten hun beslissingsbevoegdheid valt (bijvoorbeeld een deliverable die te laat dreigt te worden opgeleverd) of een service die onder de afgesproken norm scoort. Deze melding zal via de project- of servicemanager bij de contractmanager terecht komen. De contractmanager van de opdrachtgever spreekt de contractmanager van de leverancier hierop aan. Als zij binnen de grenzen van het contract en hun beslissingsbevoegdheid geen oplossing weten te vinden zullen zij moeten escaleren. Een andere situatie die bij de contractmanagers terecht kan komen, is bijvoorbeeld een onduidelijkheid in de toepassing van tarieven in een specifieke situatie. Wanneer het contract niet eenduidig is (en dat komt nog wel eens voor) zal in onderling overleg een oplossing gevonden moeten worden. Op een andere niveau dient het probleem besproken en opgelost te worden namelijk daar waar voldoende beslissingsbevoegdheid ligt in relatie tot het ontstane issue. Escaleren is dan ook niet negatief maar een normale manier om een issue op het juiste niveau in de organisatie op te lossen. De mogelijkheid om te escaleren is een belangrijk element voor goed contractmanagement.

Kwaliteitsbewaking
Daarnaast bestaat contractmanagement uit het bewaken van de voortgang en kwaliteit van de diensten. Een Service Level Agreement (SLA) kan een instrument zijn om deze te reguleren en mogelijk te verbeteren. Belangrijk is wel om voortdurend te monitoren, te rapporteren, te evalueren en vervolgens in overleg te gaan over bijstelling van de praktijk of de normen want anders blijft de SLA een papieren tijger. De contractmanager gaat daarbij niet op stoel van de project- of servicemanager zitten maar werkt daar nauw mee samen. De servicemanager bewaakt en beoordeelt de inhoudelijke kwaliteit van de diensten en de contractmanager de gevolgen voor de contractuele afspraken.

Meerwerkgeschillen
Een klassiek probleem tussen leverancier en opdrachtgever bij ICT-contracten vormen geschillen over meerwerk. Gaandeweg verricht de leverancier ook werkzaamheden die nodig blijken of gevraagd worden maar waarin het oorspronkelijke contract – inmiddels ergens diep in een lade opgeborgen en vergeten – niet had voorzien. De leverancier zal de verwachting hebben om die werkzaamheden te kunnen factureren terwijl de opdrachtgever er niet op had gerekend en met de ongewenste budgettaire en (bedrijfs-)politieke gevolgen wordt geconfronteerd. Door tijdige signalering van dit verschijnsel in het licht van het contract kan escalatie tussen de contractspartijen worden voorkomen. Dan is er nog ruimte om de nodige aanvullende afspraken te maken. Bijvoorbeeld de afspraak om die werkzaamheden niet uit te voeren, een begroting of vaste prijs op voorhand te krijgen of deze kosten te factureren op een voor de opdrachtgever acceptabel tijdstip. 

Bijhouden contractdossier
Contracten staan niet op zich. Voor de uitleg en betekenis komt het namelijk niet alleen aan op het getekende contract zelf maar juist ook op (alle) informatie die tussen partijen is uitgewisseld. Niet zelden blijkt achteraf een enkele (achteloze) e-mail de basis voor veronderstellingen over bijvoorbeeld de in het contract zelf nog niet goed uitgewerkte scope van de overeenkomst. Alle versies van het contract die in de onderhandelingsfase tussen partijen zijn uitgewisseld, de toelichtingen daarop, presentaties die zijn gehouden en reacties op gestelde vragen kunnen van doorslaggevend belang zijn voor de vraag wat partijen van elkaar mogen verwachten. Ongeacht de vorm. Ook verslagen van besprekingen, promotiemateriaal van de leverancier, hand-outs van presentaties en e-mailverkeer moeten een plek krijgen in een contractdossier dat als basis fungeert. Wie professioneel contractmanagement echt handen en voeten wil geven, zal een sluitend contractdossier aanleggen en bijhouden.

4. Contractafrondingsfase

Exit en ontvlechting
Traditioneel is bij de sluiting van contracten de aandacht meer gericht op de start dan op het einde: er wordt te weinig afgesproken over de wijze waarop een (tussentijdse) beëindiging kan plaatsvinden. Daarmee zijn problemen al ingebakken in het contract. Want als bijvoorbeeld de gevolgen van een tussentijdse beëindiging niet door het contract worden bepaald, dan moeten ze alsnog – en dan onder minder gelukkige omstandigheden – worden geregeld. Immers hoe zorg je dat er een vlekkeloze overgang kan plaatsvinden van de oude naar de nieuwe leverancier?

Het regelen van de exit wordt bij ICT-contracten soms vergeten en vaak onderschat. Het belang is echter groot. Zeker bij langdurige projecten en meerjarige contracten voor dienstverlening (zoals de outsourcing van IT-beheer en ontwikkeling). Rechtspraak over de geschillen na beëindiging van de werkzaamheden bij Bank Insinger de Beaufort en de exitperikelen tussen XB Managed Services en Telfort tonen aan hoe precair de situatie voor een opdrachtgever kan zijn indien leverancier en opdrachtgever afscheid van elkaar nemen en een retransitie nodig is. Bij beëindiging van de overeenkomst liggen de belangen plots heel anders en zijn afspraken veel moeilijker te maken dan bij aanvang of gedurende de looptijd. De leverancier heeft doorgaans geen direct belang bij een exit. Hij ziet immers de klant weglopen en (toekomstige) omzet verloren gaan. De verhouding tussen de partijen wordt verder scheefgetrokken doordat een feitelijke afhankelijkheid is ontstaan en de opdrachtgever grip zal moeten krijgen op de continuïteit.

Exitplan ligt al klaar
Het is raadzaam om te bepalen dat reeds bij aanvang van een overeenkomst een concept-exitplan dient te worden opgeleverd dat de belangrijke onderwerpen omvat die aan de orde zullen zijn zoals software, licenties, overeenkomsten met derden, activa en medewerkers. Daarmee kunnen kwetsbaarheden in kaart worden gebracht. Verder zal het periodiek dienen te worden bijgesteld zodat de exit een proces wordt dat, al naar gelang de noodzaak of wenselijkheid, meer of minder intensief kan worden gemanaged. Een effectieve manier kan zijn om reeds tussendoor aanvullende afspraken te maken. Bijvoorbeeld dat licentie en onderhoud van een applicatie ook na beëindiging van de overeenkomst inzake het IT-beheer onder gelijke voorwaarden en tarieven zal plaatsvinden of dat door de leverancier nieuw aangeschafte apparatuur bij exit zal worden overgenomen tegen een bepaalde prijs of overeenkomstig een bepaald mechanisme om die prijs te bepalen.

Evalueren: meten is weten
Op regelmatige basis en zeker in de afrondingsfase van een contract is het belangrijk gegevens over de dienstverlening te verzamelen en te evalueren. Dat geldt zeker voor de opdrachtgever bij een eventuele overgang naar een andere leverancier. Ook de leverancier doet er goed aan want uit de evaluatie komt nuttige informatie ten behoeve van nieuwe aanbiedingen/offertes en verlenging of vernieuwing van het contract met de bestaande contractspartij.               

Conclusie

Tussen contractsluiting en de succesvolle afronding ligt een braakliggend terrein. Contracten dienen gemanaged te worden. Sturing op de uitvoering van contracten draagt bij aan het voorkomen van geschillen en verbetering van de dienstverlening en de winstgevendheid. Daar is een wereld te winnen.

Literatuur over contractmanagement

Over contractmanagement zijn in de loop van de afgelopen jaren enige publicaties verschenen. Zie bijvoorbeeld voor ICT-contractmanagement: Contractmanagement voor ICT op basis van CATS CM van J. van Beckum en G.J. Vlasveld, verschenen bij Van Haren Publishing, 2008 en (voor contractmanagement algemeen) CATS CM (editie 2014), Contractmanagement voor opdrachtgever en leverancier van J. van Beckum en G.J. Vlasveld, verschenen bij Van Haren Publising 2014. Zie voorts  het in december 2008 gepubliceerde Good Practice Contract Management Framework  van het Britse National Audit Office in co-productie met het Office of Government Commerce (OGC).

Downloads

Download hier de volgende artikelen over contractmanagement:

Contact

Heeft u vragen of wilt u contact over wat Legalz als ICT-jurist voor u kan betekenen, neem dan contact op of bel +31 (0)10 2290646 en spreek meteen een ICT-advocaat of ICT-jurist die u verder kan helpen.